選擇正確的投資者才能對企業實現有效的幫助而不是制約。
選擇投資者，不僅應該是專業的，還應是正確的，適合自身的。只有選擇正確的投資者，才能有效幫助企業將創意變成現實，渡過發展難關，提供有效的資源與扶持，最終實現發展和超越。
若不能正確選擇投資者，則可能出現投資者占股份過多，降低創業積極性；或不能與創業者形成理念的統一，最終導致公司運營失敗；或投資者因自身原因做出對創業者不利的選擇；以及因投資者自身而影響了創業企業的下一輪融資等。創業公司選擇正確的投資者未必能使公司長盛不衰飛黃騰達，但選擇錯誤的投資者則可能是滅頂之災，因此，選擇投資者本身對創業者而言至關重要。
以下是一些典型的案例：
成功投資案例一：蘋果公司——投資人鼎力相助
1976年，史蒂夫?喬布斯和史蒂夫?沃茲尼克分別賣掉HP-65可編程計算器和汽車，共獲得1000美元作為啟動資金創辦了蘋果公司。此時，沃茲尼克研發出計算機主板AppleI，他向惠普等大型計算機公司推薦該產品，但這些公司并不認可該產品，且并沒有向他們投資的意愿。而后，二人經由唐?瓦倫丁結識了邁克?馬庫拉，經過卓有成效的推薦工作，邁克?馬庫拉不僅自己投資了9.2萬美元，還為其籌集了69萬美元，并由自己擔保從銀行獲得25萬美元貸款，終于為初期的蘋果公司募集100萬美元創始資金。此后，馬庫拉加入了蘋果公司，并成為其長期投資人。此后，蘋果公司多次融資并快速成長，在1983年已成為財富500強，而今，蘋果公司更是風靡全球，而這一切的根源都來自于麥克?馬庫拉這位正確的天使投資人在創業初期的鼎力相助。
成功投資案例二：Google——投資人慧眼識金
20世紀90年代，Google的創始人拉里·佩奇和謝爾蓋·布林通過信用卡借來了15000美元購買了一堆電腦磁盤驅動器，在斯坦福大學建起了自己的工作間，開始了他們的創業之路。
創業之初，他們拜訪過不少投資人，結果無一例外地統統吃了閉門羹。即使在Google的用戶流量常常把斯坦福大學的校園網運行到癱瘓時，也沒能引起投資人的興趣。拉里·佩奇和謝爾蓋·布林度跑遍了美國在線、微軟、雅虎等所有知名或不知名的公司，統統都被嗤之以鼻，在他們最絕望的時候曾想把自己的項目賣掉。
然而，Google項目最終被斯坦福的校友、Sun公司創始人之一、思科的副總裁安迪·貝托爾斯海姆發現，安迪在看了他們的演示之后，非常看好這個項目，并愿意成為他們的天使投資人，為其投資了10萬美元。安迪的投資使拉里和謝爾蓋在向他們的家人、朋友融資的時候更具說服力，他們很快就獲得了額外約100萬美元投資。Google開始走上快速發展的道路，在正式創業第二年，其創始人說服KPCB和紅杉資本，兩家投資公司各投資1250美元，并以公司股權的9%作為回報。公司創業不到3年，還未有任何贏利時，就已價值億萬美元。2004年8月Google公開發行了它的股票，每股單價為85美元，成為當時有史以來規模最大的科技股IPO。Google上市后，貝托爾斯海姆的10萬美元變成了將近3億美元，投資增值了1500倍。
成功投資案例三：博雅互動——投資人鞭策創業者進步
2001年，公司創始人張偉成立博雅互動工作室，打算做網頁聊天室。此時，騰訊開始做qq，博雅難以與其競爭。張偉開始尋找投資者，并希望獲得投資人的指導。張偉拜訪了很多國內的VC，但均以失敗告終。2007年，張偉找到了周鴻祎（現奇虎董事長）。周鴻祎指出，博雅需要考慮轉型做其他項目。周鴻祎雖不看好張偉的項目，但佩服張偉堅持的精神，答應做其天使投資人，并拉攏戴志康（現康盛創想公司的CEO）一起投資博雅。周鴻祎和戴志康向張偉各投50萬，共100萬元。兩人在給博雅的指導上各有分工：周鴻祎更多是從戰略方向上給建議，實際參與公司的時間很少。戴志康基本上每天都花很多時間和張偉討論，參與經營上的重大決策。
此后，張偉做的聊天室產品經過反復嘗試，還是沒有成功。2008年6月，戴志康受Zynga（美國著名社交游戲）的融資新聞啟發，提議博雅轉型做游戲，于是博雅開始開發游戲，首先開發出“博雅——德州撲克”。那時，開心網、人人、51等社交網絡即將發展，博雅帶著德州撲克在國內第一撥開放的社交平臺上嘗試運行，很快吸引了游戲玩家，并表示愿意付費，于是，“博雅——德州撲克”開始收費，當年年收入達到了百萬元。2009年下半年，博雅在Facebook上線，嘗試開拓海外市場，從繁體中文市場開始，逐步向越南、泰國、印尼等東南亞國家滲透，繼而進入西班牙、葡萄牙、德國、法國等國家，現今，博雅有七成收入來自海外。
此后，憑借“德州撲克”等十幾款游戲，博雅互動曾創下月600萬美金的收入。受利益驅動，博雅一口氣做了13個游戲項目，但由于產品線雜亂，有些游戲上線幾個月后就曇花一現消失。此時戴志康給了張偉一個非常重要的建議，“先把身邊能干的事盡可能地做到最好。”張偉聽從了建議，開始定下心來做事，經過反復考慮，終于發現棋牌游戲生命周期很長，值得堅守，決定把其他的非棋牌類游戲全砍掉，專注做棋牌游戲并做到最好。
2011年7月，紅杉資本以600萬美元成為博雅互動的A輪投資方（此時周鴻祎退出，套現2000萬元）。紅杉進入董事會后給博雅提出了改善管理團隊的建議，促使博雅引進優秀管理人才，并要求張偉加大對手機產品的投入。博雅雖然從2010年就開發獨立的手機App，但到2012年時，移動端產品占總收入的比例仍然很低。其后張偉聽從紅杉提議，調整了移動戰略，2013年博雅的移動游戲占總收入的比重上升到30%。
現今，深圳市東方博雅科技有限公司（博雅互動）目前中國最大的棋牌類游戲開發和運營商，2013年，其社區類游戲已吸引了全球3.5億注冊用戶，和眾多國內外優質運營商建立了長期合作關系，旗下眾多產品先后在泰國、韓國、日本、英國等近三十個國家和地區成功運營。2013年11月12日，博雅在港交所正式掛牌。當日開盤價6.75港元，收盤價6.09港元，市值高達44.93億港元。以收盤價計算，張偉身價已達17億港元；而早期進入的31歲的天使投資人戴志康，也持有市值達2.5億港元的股票。
從上述案例中可以看出，戴志康、周鴻祎與紅杉資本給創始人張偉帶來了巨大的幫助和扶持，如從戰略方向上給出建議，并參與經營上的重大決策；手把手帶給其facebook機會，促成張偉向德州撲克轉型；鼓勵其朝著“專注、永不放棄、做到世界第一”的目標努力，并為其在絕望時提供指導；在引入投資者時綜合考慮紅杉資本與IDG的優劣勢與異同；而紅杉資本進入后以其全球化的戰略眼光促使張偉從土老板變為企業家，改善企業管理和發展方向，引入移動客戶端的重大戰略等。以上種種，都不是憑借張偉個人力量可以輕易達到的，需要借助投資者的知識、經驗、戰略眼光加之創業者不謝的努力才能實現。該案例顯示了選擇一個正確的投資者是至關重要的。
失敗投資案例一：24券——過度擴張
24券是中國最早、規模最大的本地服務團購平臺之一。創始人杜一楠是麻省理工學院（MIT）電子工程學士、經濟學碩士，哈佛大學MBA，曾任美國最大的私募股權基金之一的KKR的投資經理。杜一楠回國之后創立24券是當時全新的購物模式。然而，24劵上市不久變遭遇變故，2010年3月上線；2012年10月停業；2013年1月正式關閉。
失敗原因：早在2009年9月，24券就獲得了硅谷投資人的第一輪天使投資，這些投資人與Groupon（美國團購網站）團隊非常熟悉。天使投資人因為看好業務發展，后又追加了第二輪數百萬元的天使投資。其后共計有6輪投資，總金額達到5000萬美元。當時，24劵成為國內最早開始運營、國內第一批獲得天使投資、唯一一家具備用戶消費行為分析能力的新團購公司，唯一一家被Groupon認可的國內最專業的傳承者。
然而，在獲得融資后，24券在快速擴張中迷失了方向，一度瘋狂擴張員工達到4500人，辦公地點曾設在潮地三里屯SOHO，斥巨資在央視等地投放廣告，終于在2011年11月遭遇資金鏈斷裂，業務告急。然而，當一系列瘋狂燒錢擴張地舉措過后，創始人杜一楠和投資方開始的互相的公開指責，說“對方欲套空24券”。很快，企業出現了負債6000萬，每月虧損200萬，雖然24券業已開始縮減成本，員工數量銳減至300人，但仍無法挽救公司，為了爭取自己的控制權，杜一楠宣布了無限期歇業。
綜合分析可以看出，24劵在獲取融資后過度擴張導致資金鏈斷裂，且投資人未能在關鍵時期給予企業應有的警醒和指導，企業的負債運營使后續融資無望。且創始人和投資方合作出現重大分歧，面對困難互相指責，企業內部管理混亂，更是加快了企業走向滅亡的步伐。
失敗投資案例二：博客網——盲目擴張、不懂管理
博客網（前身為博客中國）是IT分析家方興東于2002年8月發起成立的知識門戶網站，成立之后獲得快速發展，3年內網站始終保持每月超過30%的增長，全球排名一度飆升到60多位，2004年獲得了盛大創始人陳天橋和軟銀賽富合伙人羊東的50萬美元天使投資，2005年9月，方興東從著名風險投資公司Granite
Global Ventures、Mobius Venture Capital、軟銀賽富和Bessemer Venture Partner共獲得融資1000萬美元，并引發了中國Web2.0的投資熱潮。
此后，“博客中國”更名為“博客網”，并宣稱要做博客式門戶網站，號稱為“全球最大的中文博客網站”，制定出“一年超新浪，兩年上市”的目標。在短短半年時間內，博客網的員工從40多人擴張至400多人，其融資獲得的資金60%-70%都用于人員工資，同時開發了視頻、游戲、購物、社交等眾多項目，多頭無序而無直接經濟效益的發展很快消耗掉千萬美元的資產。資金消耗殆盡帶來的是公司人事的劇烈動蕩，高層幾乎整體流失，方興東本人的CEO職務也被一個決策小組取代。到2006年年底，博客網的員工大幅縮減至融資當初的40多個人。
博客網不僅面臨資金鏈斷裂、業務不斷萎縮，用戶大量流失，經營難以為繼的困境。為擺脫該現狀，2008年，博客網醞釀將旗下博客中國和bokee分拆為兩個獨立的公司，分拆之后分別轉向高端媒體和SNS。同年10月博客網卷入裁員關閉的危機之中，宣布所有員工可以自由離職，也可以留下，但均沒有工資，此舉被認為與博客網直接宣布解散無異。
總結分析可以看出，博客網融資后不久，其他門戶網站相繼推出了博客，到2006年末，以新浪為代表的門戶網站的博客力量已完全超越了博客網等新興垂直網站，門戶網站輕而易舉的復制了方興東摸索出來的博客模式。再后來，Facebook、校內、51等SNS社交網站開始大出風頭，對博客網形成了不可低估的沖擊。博客網雖然獲得了投資人巨額的資金支持，卻沒有給予適時、適度發展的指導，投資人既未指引企業業務轉型，也沒有監督企業資金使用計劃，過度消耗資金，業務萎縮，導致企業失敗。
失敗投資案例三：尊酷網——與投資方博弈，團隊內訌
尊酷網是國內奢侈品電商網站，于2011年4月25日上線，上線后即獲得盛世巨龍創始人閆志峰的天使投資及好望角投資3000萬元，在上線后不到4個月的時間內即獲得客戶良好的認知度，20%的用戶有重復購買行為，平均每客單價為3300元。
然而，運營不到半年時間，尊酷網就發生了高層變動，原尊酷網董事長兼CEO侯煜疆離開公司，離開原因是投資方好望角質疑其在廣告投放方面的效果，同時認為尊酷網未達到預期目標。之前尊酷網核心團隊包括CEO侯煜疆和副總裁文頤，侯煜疆離開后，文頤接任尊酷網CEO。文頤接手后對公司整體團隊進行裁員減薪，大部分試用期員工被辭退，運營部等中層以上干部則選擇主動辭職，其他留在公司的員工普遍降薪20-50%。其中市場部、衣櫥顧問部門并入大客戶銷售組。與侯煜疆一起創業的員工大部分受到此次裁員或降薪的“株連”，部分其他團隊人員則得到了加薪，最終項目慘淡收場。
從以上現象可以看出，當巨額的資金進入電商領域，必然會在投資方與企業之間造成管理及公司運營的矛盾。投資方希望能從這只金母雞中拿到更多的回報，但是缺乏耐心。而目前整個電子商務的大環境都處在燒錢推廣的階段，對于創業團隊來說，首先考慮的是如何活下去，繼而是賺錢。一味的燒錢讓投資方喪失信心，侯煜疆與投資方的想法不能達成一致，導致公司核心團隊產生重大改變，對公司是致命的打擊。